Manter a motivación significa coidar as condicións de traballo en xeral: a política salarial, as compensacións non monetarias, a saúde, a participación, á estabilidade... Sobre o salario, que é un dos principais elementos a coidar, hai que tomar en conta que debe cubrir as necesidades vitais e debe ser xusto (equitativo, respondendo á contribución que cada quen fai á empresa).
Imos mencionar outros elementos non monetarios que inflúen positivamente na motivación:
- O enriquecemento do traballo: responsabilidade, autonomía, retroalimentación, mellora, estabilidade e perspectivas de futuro.
- Definición clara de obxectivos da organización e do posto ou traballo a desenvolver.
- Definición de obxectivos atractivos e elevados, sempre sen exceder a capacidade dos traballadores para a súa consecución (que traería consigo frustración e desmotivación).
- Axeitada correspondencia entre as persoas e a natureza das tarefas.
- Recoñecemento das tarefas e do desempeño.
- Participación na toma de decisións e nas responsabilidades estratéxicas.
- Descentralización organizativa e reparto de responsabilidades.
- Potenciación do traballo en equipo.
O COMPROMISO COMO VALOR CENTRAL DAS COOPERATIVAS
MEDIDAS PREVENTIVAS PARA COIDAR O MANTEMENTO DA MOTIVACIÓN E A IMPLICACIÓN
Unha cooperativa de traballo asociado fai seus os principios da corresponsabilidade e a participación e basea a súa capacidade ‘mobilizadora’ do traballo na implicación de cada persoa co proxecto empresarial, así como no traballo en grupo e os elementos que del se derivan: cohesión, recoñecemento, ‘contaxio’ da motivación, aprendizaxe e realización profesional... Deste modo, obtense como resultado non só un maior traballo, senón un traballo de mellor calidade, máis creativo, mellor orientado aos fins da cooperativa, etc.
Para manter este potencial, a cooperativa debe estar atenta aos posibles elementos de crise:
1. Se unha persoa moi motivada non ten as destrezas ou coñecementos para resolver aquilo que se lle encomenda, pode pasar da motivación á frustración. Haberá que ter especial coidado coas áreas nas que se identificaron debilidades e non asignar responsabilidades unipersoais sobre elas a persoas pouco formadas. Adoptar medidas formativas e de apoio externo.
2. O cálculo que cada quen fai sobre o esforzo e as recompensas que lle reporta non se realiza en abstracto, senón en comparación coas persoas que ten ao lado. Alguén pode estar moi contenta e motivada no seu traballo ata o momento en que descubre, por exemplo, que unha compañeira traballa menos (sexa en esforzo, sexa en resultados, sexa en tempo...) e recibe máis ou igual (sexa en salario, sexa en recoñecemento, sexa en realización persoal...).
3. As persoas que reciben un nivel alto de reforzo social tenden a rendir máis que aquelas cun nivel baixo de reforzo (como se cada quen se instalase, como por adaptación, nun papel: máis central, menos notorio, etc.). A forma en que se distribúen estes ‘reforzos’ informais na cooperativa pode acabar asentando a cada quen nunha posición dada.
En moitas ocasións tendemos a valorar a falta de motivación como unha actitude de desinterese que é ‘culpa’ da propia persoa desimplicada (‘Fulaniño/a non se implica’). Esta posición axuda pouco a promover a implicación. A cooperativa debe interesarse polas razóns da desmotivación e tentar crear as condicións para recuperar a implicación positiva de todos e cada un dos seus socios. |
